Las empresas quieren que la plantilla se vaya pronto a casa

Fuera los horarios, las rígidas jornadas y el vivir para trabajar. Las empresas ya no quieren adictos al trabajo, sino empleados capaces de conciliar la familia y el trabajo. Una fórmula que, además, garantiza la fidelidad de la plantilla y ayuda a incrementar su productividad.
18 de junio de 2003

Anoche, José Luis Navarro, director general de Procter & Gamble, no pudo pegar ojo. “Mi hija pequeña, de cuatro años, está enferma y no nos ha dejado dormir”. Este tipo de percances no son una novedad para Navarro, que tiene dos hijos más, de nueve y siete años.

“De todas formas, tengo la suerte de trabajar en una compañía flexible, donde se fomenta la conciliación familiar. De hecho, en condiciones normales, si tengo una noche movidita al día siguiente no aparezco en la oficina hasta las once de la mañana”.

Pero ayer fue una excepción. Navarro aparcó la falta de sueño y prefirió madrugar. “La ocasión lo merece, tengo que recoger el Premio a la Empresa Flexible que hemos ganado en Procter & Gamble”.

Ejemplos españoles
Por segundo año consecutivo, este galardón, organizado por Comunicación de Valor Añadido (CVA) y patrocinado por Expansión&Empleo, reconoce el creciente interés de las compañías por favorecer el equilibrio entre la vida personal y la profesional.

P&G se hizo con la primera posición gracias a su cultura de conciliación y a la continua implantación de políticas flexibles. “Consideramos que es una necesidad para la compañía. Una empresa sólo puede conseguir sus objetivos si están en línea con los intereses de los empleados”, asegura Navarro.

También han visto reconocido su esfuerzo Caja Madrid, que ha acercado el puesto de trabajo de 160 mujeres con hijos pequeños a su domicilio; IBM, que cuenta con un grupo de apoyo que trimestralmente revisa las políticas de conciliación y discriminación; MRW, cuya plantilla disfruta, en el 71% de los casos, de jornada intensiva; Novartis, que ayuda a los empleados por medio de subvenciones para guarderías y becas; y Red Eléctrica, galardonada por sus políticas de apoyo a la mujer.

En la categoría de Pymes, la ganadora fue Decepal. Dedicada a al distribución de productos alimentarios, droguería, electrodomésticos, menaje y ropa del hogar, esta compañía, de 26 empleados, ofrece un horario flexible y la posibilidad de acogerse a la jornada reducida. El accésit ha sido para el Grupo Novasoft, que ha recurrido a las videoconferencias para evitar los desplazamientos. En caso de que estos no se puedan evitar, la empresa tiene establecido el regreso a casa los viernes por la tarde.

Ganamos todos
Estas empresas encabezan un nuevo modo de concebir a la empresa y a los empleados. La cultura de los horarios inflexibles y la adicción al trabajo está dejando paso a una visión más humana de las compañías, que también persiguen el bienestar personal de sus trabajadores.

“Cerca del cuarenta por ciento de las empresas españolas están desarrollando o tienen previsto llevar a cabo programas flexibles”, señala Nuria Chinchilla, profesora del IESE que ha realizado el estudio Ifrei sobre políticas socialmente responsables.

En su opinión, “el principal problema de que los empleados no puedan encontrar un equilibrio entre la vida personal y la profesional no radica en la empresa ni en los horarios, sino en ellos mismos. El verdadero obstáculo está en las personas, en su incapacidad para combinar trabajo y familia. El segundo es la falta de apoyo que sufren tanto por parte de su superior como de los compañeros de trabajo”, señala Chinchilla.

Mujeres
Las mujeres sufren de manera especial estas dificultades, ya que sigue recayendo sobre ellas la mayor parte de las responsabilidades domésticas. Este desequilibrio está siendo uno de los principales motores que mueven a los directores de recursos humanos a implantar políticas flexibles.

Según los datos del estudio Ifrei, las compañías que cuentan con un alto porcentaje de mujeres en su plantilla son más sensibles con la necesidad de implantar programas que permitan la conciliación familiar. Este interés responde al deseo de fidelizar a los empleados, retener el talento y anticiparse a posibles problemas.

Pero no basta con llevar a cabo planes que favorezcan a las mujeres, como ampliar el periodo de lactancia, fomentar la jornada reducida o los horarios flexibles. “Es necesarios que estos programas vayan dirigidos a toda la compañía, ya sean hombres o mujeres porque, para promover realmente el ascenso de estas últimas, hace falta conciliar el trabajo y la familia –señala Chinchilla–. En caso contrario, se perjudica a la mujer, a la familia y a la empresa”.

El estudio Ifrei señala que el 41,2 por ciento de las compañías analizadas cuenta con un programa de igualdad de oportunidades; el 44,1 por ciento ha implantado prácticas específicas para promover la presencia y el ascenso de las mujeres; mientras que el 58,4 por ciento tiene prácticas dirigidas a reducir las diferencias salariales entre hombres y mujeres.

Inversión, no gasto
A la hora de implantar este tipo de programas, una de las primeras preguntas que se hacen los directivos es: ¿y cuál va a ser el retorno de la inversión? Rafael Montes, director de recursos humanos de Vodafone, responde que “los beneficios se miden en el bienestar de la plantilla”.

La operadora hace periódicamente encuestas a sus empleados con el objetivo de conocer su grado de satisfacción e intentar ofrecerles las soluciones posibles. “Cuando comenzamos a implantar programas de conciliación, estábamos inmersos en plena fiebre de las telecomunicaciones con un ascenso incontrolable del sueldo de los empleados –recuerda Montes–. Entonces, pensé que nuestra ventaja para fidelizar a la plantilla debía estar en reconocer la importancia del ámbito familiar”.

Vodafone, que el año pasado se alzó con el Premio a la Empresa Flexible, fue una de las primeras compañías en España en ampliar el periodo de lactancia y en medir a los trabajadores por los resultados, no por las horas de trabajo. “Cuando propuse a la dirección este tipo de medidas, me preguntaron que cuánto iba a costar. La respuesta era muy sencilla: no va a costar nada y, en cambio, se va a traducir en una mayor eficiencia.

Procter & Gamble comparte esta visión. “Consideramos que la diversidad es imprescindible para alcanzar el grado de innovación necesario en nuestro negocio. Por eso contamos con gente de todos los países, razas, culturas y religiones”, señala José Luis Navarro. “Esta diversidad exige una gran flexibilidad”, añade el director general de Procter & Gamble.

No vale el café para todos
Algunas de las medidas que más están llevando a cabo las compañías giran en torno a la flexibilidad de horarios, la concesión de excedencias, las ayudas formativas, seguros de vida y médicos y asesoramiento ante problemas familiares.

Pero, uno de los errores más generalizados es considerar que estas ayudas son válidas para todos los empleados.

“No se puede intentar regularlo todo implantando políticas iguales para el cien por cien de la plantilla”, señala Nuria Chinchilla. En su opinión, los departamentos de recursos humanos deben acercarse a los empleados e intentar adaptar los programas a las necesidades de cada persona.

“El mayor error que se puede cometer es crear políticas flexibles inflexibles”, añade Navarro.

“En Procter & Gamble analizamos con todos los empleados sus necesidades específicas y los objetivos que quieren conseguir. A partir de ahí se desarrollan políticas adaptadas a sus necesidades”.

Navarro recomienda a las empresas que, “antes de poner en marcha un plan de flexibilidad laboral, analicen los objetivos tanto de la empresa como de los empleados. “Lo que carece de sentido es que toda la organización se adapte a un programa, porque entonces deja de ser flexible”. Este modo de concebir los negocios conlleva un nuevo estilo de dirección y, sobre todo, una nueva manera de valorar a los empleados, “centrada en los resultados, no en las horas “.

Caja Madrid lleva el trabajo a casa
Trabajar cerca de casa es una ventaja para cualquier madre de familia. Por eso, Caja Madrid ha decidido conceder a sus empleadas con hijos pequeños esta posibilidad.

Una iniciativa a la que se han acogido 160 trabajadoras de las cuatrocientas a las que la entidad se lo ha ofrecido. Este programa le ha valido a Caja Madrid el accésit del Premio a la Empresa Flexible. Pero la compañía cuenta con un amplio abanico de medidas orientado a favorecer la conciliación entre la familiar y la vida laboral. Entre otras destaca la cobertura de todas las bajas por maternidad, con un coste de 2,2 millones de euros anuales y la posibilidad de ampliar el periodo de lactancia hasta en quince días.

El familiar equilibrio de IBM
En España, son pocas las compañías que cuentan con una mujer en la presidencia. Éste es el caso de Amparo Moraleda en IBM. Su presencia en lo más alto de la empresa es el mejor claro ejemplo de las ayudas que ofrece el Gigante Azul para conseguir el equilibrio personal y profesional.

De hecho, la compañía tiene un grupo de apoyo que, trimestralmente, revisa las políticas de conciliación o discriminación y pone en marcha planes de acción. Entre las principales medidas que lleva a cabo IBM destaca la concesión de un año sabático, durante el que se percibe el veinticinco por ciento del salario cada mes, además de seguir dado de alta en la compañía.

En caso de baja, los empleados pueden percibir, de una vez, el veinticinco por ciento de su salario anual. Estas ayudas no son una novedad para IBM, que en la década de los noventa introdujo el concepto Work life balance . Para conseguir este equilibrio, la compañía ha recurrido a su negocio, la tecnología, y ha implantado el teletrabajo y ofrecido la posibilidad de trabajar desde casa el ochenta por ciento del tiempo.

Becas y guarderías en Novartis
Novartis considera que una de las mejores formas de apoyar a los empleados es concediéndoles ayudas económicas para la familia. Por eso, destina 71 euros al mes para sufragar gastos de guardería y 458 euros al año en concepto de becas hasta los 18 años para los hijos de los empleados.

Pero no todo es el dinero. La necesidad de dedicar tiempo a la familia también resulta imprescindible, lo que ha llevado a la farmacéutica a prohibir las reuniones a partir de las 17:30 de la tarde. Además, la compañía ofrece cursos sobre la gestión del tiempo y la gestión del estrés, en los que se hace hincapié en conceptos como el respeto por el trabajo ajeno y el propio, con un mejor uso del tiempo.

MRW cambia los horarios
La compañía de transporte urgente quiere que sus empleados puedan llegar cuanto antes a casa. Por eso, ha reestructurado sus horarios en favor de la jornada intensiva (de ocho de la mañana a cuatro de la tarde), una medida de la que se beneficia el 71 por ciento de la plantilla.

El resto de empleados tampoco pueden abandonar mucho más tarde la oficina, ya que a las siete de la tarde se apagan las luces. Fue en 1997 cuando la dirección de MRW se dio cuenta de la necesidad de establecer políticas familiarmente responsables e introdujo medidas de flexibilidad. Desde entonces, fomenta la imaginación de los empleados por medio de premios económicos que concede a las ideas más novedosas y efectivas para la conciliación familiar. Entre otras ayudas, la compañía concede un permiso de lactancia de 30 minutos más del mínimo legal hasta que el niño cumple los nueve meses de vida; facilita información sobre las guarderías más cercanas al puesto de trabajo; y permite una excedencia para los cuidados familiares o ampliación de estudios. Además, MRW cuenta con solarium y gimnasio propio para los trabajadores.

Las mujeres se abren paso en Red Eléctrica
Tradicionalmente, el sector energético ha sido considerado un mundo de hombre. Sin embargo, Red Eléctrica ha decidido acabar con este tópico por medio de la implantación de una serie de medidas orientadas a favorecer la incorporación de las mujeres a la compañía y facilitarles su progresión profesional.

La reestructuración de los horarios ha sido una de sus principales medidas. Red Eléctrica ofrece la posibilidad de reducir un quince por ciento la jornada laboral y acogerse a la jornada continua.

Además, ha ampliado el periodo de excedencia para el cuidado de los hijos hasta los ocho años. Este cambio de enfoque ha sido impulsado, directamente, desde la presidencia de la compañía eléctrica, que ha promovido la inclusión de políticas de responsabilidad familiar en el convenio de la empresa. Desde hace diez años, la eléctrica tiene establecido que en las excedencias de corta duración se reserva el puesto de trabajo.

Si estas son más largas, se ofrece la misma categoría y el mismo trabajo. Además, Red Eléctrica está preparando la construcción de una guardería, junto a otras empresas colindantes, con el objetivo de subvencionar las plazas, y posee un convenio con un centro de deportes, de forma que la compañía se hace cargo de las cuotas.

P&G es la empresa más flexible
Procter & Gamble tiene claro que las personas son el principal activo de la compañía. Además, considera que si los empleados no logran sus objetivos personales, tampoco podrán alcanzar los profesionales. Esta cultura, acompañada de un amplio abanico de medidas, le han valido el II Premio a la Empresa Flexible. “Esta forma de concebir la organización es inherente a la compañía desde su nacimiento”, señala
José Luis Navarro, director general de P&G en España. La compañía analiza todos los años los objetivos que desea alcanzar como empresa y los objetivos particulares de cada trabajador.

“A partir de ahí, diseñamos políticas a la medida de las personas, porque las necesidades de un padre de familia son totalmente diferentes a las de un soltero”, añade Navarro. Reducción de horario, teletrabajo y concesión de periodos sabáticos son algunas de las medidas que tiene implantadas la compañía. “Se trata de pautas básicas que se adaptan a los casos concretos”.

De hecho, Navarro destaca que este sistema de consultas y acuerdos permite descubrir fórmulas innovadoras.

Sin embargo, también reconoce que todavía les queda una signatura pendiente:“Las mujeres. Es un campo donde nos queda mucho por hacer”. Las trabajadoras representan el 37% de la plantilla de P&G. En mandos medios, este porcentaje se eleva hasta el 40% y, en la alta dirección, llega al 23%. Donde todavía no ha alcanzado esos niveles es en el comité de dirección, donde las mujeres representan el 9%

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